什么样的生意有竞争力

判断一个企业或生意，是否具有护城河（或核心竞争力），有且只有一个终极标准，那就是它“能否锁定客户”。一切不能锁定客户的要素，都没有资格叫护城河（或核心竞争力）。

护城河为什么对任何致力于持续经营的企业如此重要呢？

因为护城河是一切长期、稳定、高额利润的唯一来源。任何能够持续生存、稳定发展、长期盈利的企业，一定是因为有护城河、核心竞争力或竞争壁垒。

常见的、普适的护城河主要有以下五种：

1、强势品牌。

品牌虽然是最常见的护城河，但是能够称得上是护城河的品牌，其实并不算太多。那么什么样的品牌才能称得上是护城河呢？

那就是我原创“五级竞争力模型”中的能够锁定客户的“强势品牌”，这也就是我为什么会在品牌前面加上“强势”两个字的原因。

按照这一标准，小米虽然是知名品牌，但不是护城河，而苹果iPhone、华为的品牌是护城河。因为：

小米这个品牌本身，很难锁定消费者，绝大部分消费者购买小米是因为便宜、（绝对）性价比，只要iPhone、华为手机愿意降价到小米的价格水平（手机相同配置，小米也没有任何成本优势），小米手机的绝大部分消费者就都会转向购买iPhone或华为。而iPhone和华为则不同，他们都锁定了一大批消费者，这就是他们品牌的忠诚消费者。

这里需要特别提醒的是：任何事情都是相对的，小米并非完全没有品牌忠诚者，只是相对较少而已。这一提醒，同样适用于下面将要讲到的领先技术、网络效应、转换成本等都护城河。

2、领先技术。

领先技术也是常见的护城河，因为领先技术能够锁定客户。并非所有有技术含量的企业就有护城河，例如，有一种领先技术（例如：一般数控刀具）行业有30%企业在使用，而另外70%的企业因为目前还没有掌握这项技术，也就是说，相对于70%的企业而言，这30%的企业拥有相对领先的技术，这种领先技术算护城河吗？

我认为不算，因为客户还能够在这30%的企业之间选择。

但如果某种技术只有一家企业（或极少数几家企业）掌握（例如：高端精密数控刀具），那么它（他们）就绝对（相对）锁定了客户。前者让客户完全没有其它选择，叫绝对技术垄断；后者让客户有少量选择，叫寡头垄断。

看一个技术是否称得上是领先技术、护城河，主要看如果（尚未掌握该技术的）对手要获得这种领先技术，需要多大的研发投入、尤其是需要多长的时间才能赶上该技术，通常我们认为一项领先技术至少要有1-2年以上的领先期。

ASML公司的极紫外高端EUV光刻机，至少拥有3年以上的领先技术，而且全球只有它一家能够提供，这种绝对领先的技术就完全能够锁定客户。而ASML公司的DUV中低端光刻机，包括中国在内的很多企业都能够生产，它就很难锁定客户。

3、总成本优势。

总成本优势为什么也是一种护城河呢？

因为拥有总成本优势的企业同样能够锁定客户。拥有总成本优势的企业，一般都是行业领导者或前排龙头企业，他们本身就拥有很高的知名度，这两者（低价+名牌）结合起来就让对手极难抢走它的客户。

前面提到的小米似乎也是“低价+名牌”的模式，为什么小米却不能锁定客户呢？关键是小米相对主要竞争对手，在智能手机行业并没有总成本领先的优势。

可口可乐就是典型的“低价+名牌”的模式，而且可口可乐不只是名牌，而是强势品牌。“低价+强势品牌”的组合模式，是一种极高的护城河，拥有这种模式的企业，在任何行业竞争对手都极难打败它，这就是为什么可口可乐能够一百多年持续领先，而且除了百事可乐外，偌大的一个可乐市场，几乎没有其它进入者能够成功的主要原因。这也是巴菲特持有可口可乐股票几十年、并获得超高长期投资回报的最底层商业逻辑。

规模优势，经常也被称为护城河，但我为什么不单列呢？

因为规模效应之所以能够锁定客户，其根本原因主要有两个：①规模效应带来的低成本优势；②规模效应本身带来的品牌优势。如果再列出来，就不符合麦肯锡的MECE原则（穷尽且重复）。

4、控制价值链。

控制价值链是一种高级别的护城河，企业控制了价值链，也就达到了锁定客户的目的。

微软的操作系统Windows，对价值链的控制力就极强。所围绕微软底层操作系统Windows之上数以万计的应用软件开发商，几乎完全受微软公司控制，因为这些应用软件开发公司完全要靠微软授权、提供接口代码才能生存，而且其它任何竞争对手，都无法挖走这些应用软件开发公司。

农夫山泉也是通过控制价值链，来实现锁定客户的。农夫山泉通过控制全国十个大型稀缺、优质水源地，确保其在主要竞争对手中，唯一能够提供“天然饮用水”和使用“天然饮用水”产品定位的企业，从而达到了锁定“认为天然水肯定比非天然水更好、更健康的消费者”的目的。

为什么澳洲必和必拓公司也是一家有护城河的公司呢？因为必和必拓拥有全球品位最高的优质铁矿石这一稀缺资源，从而达到了锁定客户的目的，也正是因为这一原因，所以它才敢肆无忌惮地涨价。

5、制定标准。

制定行业标准，其实是最高级别的护城河，但我为什么把它放在最后来讲呢？

因为相对于品牌、技术、成本这些护城河，能够制定行业标准的公司极少的。我们经常说“一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业卖产品”，能够成为一流的企业是很难的。

制定行业标准为什么能够锁定客户、而且是最高级别的锁定客户呢？

如果按照传统的、常规的对“行业标准”的认定，我认为“制定行业标准”虽然是一种护城河，但无法成为最高的长期护城河。而如果按照我对行业标准的独特定义，那么制定行业标准，就是最高级别的护城河。

一般人理解的“行业标准”，基本都是国际标准、国家标准等法定标准，这里有强制性的、也有非强制性的标准。这种标准能够给企业带来短期竞争力，但并不一定能够成为企业的长期核心竞争力，为什么这么说呢？

因为企业将自己的一些标准通过主导或参与国际或国家标准制定，从而上升为法定标准，在这种标准执行的早期，企业因为（利用了自身既有优势）一定会有先发优势，就能够获得一定程度的竞争优势和利润。然而，当这种标准变为公开的法定标准之后，其它竞争对手也会利用这个标准来研发、生产产品，这就让竞争对手完全有可能超越企业。而且这还不同于专利有保护期，为什么很多企业不愿意申请专利？就是因为专利一旦公开之后，就成为了行业透明的技术。

这里顺便说一句，专利也经常被认为是一种护城河，但因为专利有保护期限制，所以我并未把它归结为具有长期特征的核心竞争力。专利归属为无形资产护城河，除了专利外，还有专属经营权、特许权也是一种护城河，这些没有单独列出，是因为不够普遍，而品牌也属于无形资产护城河，但因为其最普遍，所以必须单列。

WTO世界贸易规则是美国主导制定的，当初制定这个规则一定是最符合美国优势和利益的，然而中国却用这个美国主导制定的WTO规则战胜了美国，成为了全球第一贸易大国。这给企业一个重要启发，企业主导或参与制定行业标准，一定要结合企业独特的、能够长期领先的优势，否则制定行业标准很难成为企业的长期护城河。

说了这么多，我们再回到锁定客户这个主题来。

所以，为了能够让“一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业卖产品”能够名副其实，我重新定义了“制定标准”，这个标准不是上面提到的法定标准，而是市场客户认可的标准。所以它不叫行业标准，而叫标准或市场标准。

只有市场（客户）认可的标准，才是最有商业价值的终极标准。从这一定义我们就不难看出，制定标准拥有对客户最高的锁定能力，因为其定义“市场认可的标准”本身就很接近锁定客户。

根据我的这个原创定义，并非只有技术行业才有制定行业标准一说，其实任何行业都存在制定标准的机会。农夫山泉就是处在一个没有任何技术含量的行业，但它却是瓶装水行业标准的制定者。为什么这么说呢？

因为农夫山泉是天然饮用水，而消费者都认为“天然水一定比非天然水更好、更健康”，所以农夫山泉就是消费者认可的“健康好水”的标准，从而实现了对消费者的锁定。农夫山泉通过“天然饮用水”的产品定位，和配套的“我们只是大自然的搬运工”大规模广告宣传，让相当多的消费者形成并认可了农夫山泉就是健康好水的标准，但毕竟任何品牌的核心卖点都不可能覆盖所有消费者，不过随着这一概念不断深入人心，农夫山泉的护城河会越来越强。

上面提到的微软，无疑是公认的、典型的行业标准制定者，我想就不必多解释了。

现在我们稍微总结一下微软和农夫山泉这两家公司，就不难看出：为什么微软处在一个没落的PC产业（其主要收入仍来自PC行业）、但市值仍高居全球第二、利润高居全球第五、比尔盖茨能够稳坐全球首富13年之久？农夫山泉的市值为什么一直那么高、钟睒睒能够战胜一众互联网和房地产巨头成为中国首富？

其根本原因就是，微软拥有以上全部五个护城河，且在每一个护城河上都有最卓越的表现，这样的公司在全球找不出第二家，就连苹果、谷歌、亚马逊都无法相比。农夫山泉也同时拥有四个护城河（因为是非技术行业，所以没有领先技术一说），并且在制定标准、控制价值链上有绝佳表现，在品牌、总成本优势上也有上乘表现。（关于农夫山泉的核心竞争力，我发表过一篇专文，有兴趣的朋友可以去翻阅）

其实，除了以上五大护城河外，还有两个重要的护城河，那就是客户转换成本和网络效应。客户转换成本越高，锁定客户能力越强。网络效应越强，锁定客户能力越强。

微软的真正核心优势并非来自其领先的技术（一线信息科技或互联网巨头（像华为、Google等），都有开发Windows的技术实力），而是客户极高的转换成本和超强的网络效应。转换成本体现在用户要重新学习并适应一套新的软件（包括Windows和office），网络效应是因为市场上都在用Windows和office，他们之间需要实现通讯和电子文件交换，而如果使用新的软件替代微软，就会造成很多功能无法实现。这就是微软几乎能够完全垄断PC软件行业、竞争对手无法进入的主要原因之一。

同样，腾讯的核心护城河也不是其技术，而是来自庞大的网络效应和高昂的转换成本，这点我不用具体分析，相信大家参照微软的分析就能容易看出。

为什么我不把客户转换成本和网络效应单列出来呢？

因为上述五大护城河的“锁定客户”，本身就包含了“客户高转换成本”之意，如果再单列就显得重复。而网络效应没有单列，是因为它不够普遍，绝大部分情况下它主要局限于互联网行业的少数企业，不具有行业的普适性，而以上五大护城河都有行业普适性。

最后要说重点了。

其实以上五大护城河，就是我原创的五级竞争力模型。

根据五级竞争力模型，企业的核心竞争力由高到低依次分为五级：制定标准、控制价值链、强势品牌、领先技术、总成本优势。企业拥有的竞争力越多、级别越高，则竞争力越强，护城河越深，竞争壁垒越高，企业获得长期、稳定、高额利润的能力就越强。

关于企业核心竞争力，相关的文章并不少，但目前尚未出现任何体系化的模型。五级竞争力模型，可能是迄今为止唯一系统化的、实用的竞争力模型。看一家企业是否值钱、是否具有生命力，关键看它的五级竞争力表现，所以五级竞争力模型，也是衡量一家企业价值的唯一评价标准，这点你可以用上市公司的总市值（或股价变现）变化趋势去检验：任何能够“长期、持续”上涨的股票（国内某些非市场化的企业除外），一定符合五级竞争力模型，哪怕像亚马逊、特斯拉这种经历过前期长期亏损的股票也同样适用。

现在请暂停往下阅读，来思考一下自己企业的五级竞争力表现如何，并考虑一下如何打造自己企业的核心竞争力。

一切长期利润，都来自企业的核心竞争力，所以核心竞争力无疑是极为底层的商业逻辑。任何企业的成功，一定是商业底层逻辑（或规律）系统的成功，上述五级竞争力模型就是我原创的商业底层规律系统的组成部分，全面、系统了解商业底层规律系统，请点击下方专栏，它能让你：

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