“生产力偏执狂”的悖论
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生产力偏执狂是微软首席执行官Satya Nadella创造的一个术语，用来描述领导者对混合或远程工作者做得不够的担忧。
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两位专家解释了他们处理这种情况的方法——这是一种悖论，而不是一次性解决方案的问题。
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他们的最新研究表明，专注于建立信任和验证结果的虚拟团队对团队效率的评价更高。
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在这里，他们为领导者提供了一些技巧，以帮助他们在团队中取得平衡，包括从行不通的事情中学习以及促进成长和发展。
工人们说，当他们远程工作或混合工作时，他们的工作效率更高，但许多老板在看不到他们的情况下对员工的工作效率水平没有信心。
微软CEO萨蒂亚·纳德拉 (Satya Nadella ) 对远程和混合员工的工作效率不如在办公室观察到的工作效率产生了强烈的怀疑。
工人和组织领导者陷入僵局——一个群体想要信任，另一个群体想要验证生产力，我们建议领导者不要选择一种方法，而是尝试将其作为一个悖论来管理。
悖论不是一次性解决的问题；相反，他们需要一种兼而有之的方法来将不同的行为整合到优雅的解决方案中。
我们的研究发现，专注于建立信任和验证结果的虚拟团队对团队效率的评价更高，以下是我们在您自己的公司中取得平衡的技巧。
提出有力的问题并倾听以理解
当员工不交付时，管理人员通常无法追究他们的责任，为了建立问责文化，领导者应该创造信任和验证的途径，首先是让每个人都与目标保持一致的问题。
放弃引导性问题并选择开放式问题：成功需要什么？你有你需要的吗？什么时候？这让您的员工参与到他们的目标和成果的所有权中，更妙的是，您可以预测过程中可能出现的潜在障碍。
好的问题还可以为员工创造反思和透明的空间，试着问：什么在起作用？什么不是？在1-10的范围内，您对达到目标的信心如何？通过肯定和否定地问同样的问题，你也承认并规范化并非所有尝试过的事情都会奏效。
注意你的员工对你的问题的回答，注意他们的感受和价值观，以及事实本身，检查理解情况并避免过早判断，这种倾听可以建立信任，并表明欢迎坦率和说真话。
鼓励从行不通的事情中学习
每个人都会犯错误，将它们视为学习、成长和改变的机会，自由分享您的失败以及您如何从中吸取教训，不要试图掩盖它们或责怪他人。
邀请员工跟随你的领导，为确保他们这样做，保持你的语气中立和积极，以促进心理安全——你不希望任何人担心因为说出错误或不起作用的事情而受到惩罚或羞辱，我们学得越快，我们就能越快达到预期的结果。
灌输目标感
作为高级领导者，您要帮助确保员工的工作对企业产生有意义的影响，您能否阐明您的团队的工作如何与您的部门或职能的目标保持一致？他们可以吗？
为了更有目的性的领导，将这些点连接到您的直接下属，使他们的工作感觉并与组织目标保持一致，通过分享大局主题开始员工会议，并邀请您的团队讨论他们的工作如何适应整体业务目标，询问员工他们认为可以在哪些方面做出最重要的贡献。
推广代理
无论是在家还是在办公室工作，您都希望您的员工自信地说出来、分享他们的观点并主动伸出援手。你通过不强调等级领导来做到这一点，鼓励您的同事自由地提供反馈，并在合理的范围内与您和组织中的其他领导分享他们的意见，考虑告诉他们他们对你很重要，让他们知道你在这里是为了他们。
创建（虚拟）连接
您团队的地理和家庭/办公室分布是多少？所有不同的团队配置都有一种方法可以通过社交活动建立联系——从远程团队建设活动到定期的面对面聚会，员工资源组 (ERG) 和同行学习网络促进关系建立，使您的组织成为员工喜欢的地方。当他们在他们想去的地方时，他们会尽力而为。
促进成长
促进持续学习，为你的员工寻找机会接受（或给予）指导，无论是正式的，作为他们发展计划的一部分，还是战术上的，以获得对他们来说是新的特定项目或计划的更多知识，提供在特定角色相关任务或其他计划中应用新知识的机会，不要担心组织项目会占用他们富有成效的工作时间。
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